Interviewer: Marina GUICHARD, Master « Management des Ressources Humaines et des Relations Sociales »

Interviewé: Radu Dan MOISOIU, médecin du travail, éditeur du site MédecineDuTravail.net

Question 1) Depuis ces dernières années au sein de différentes entreprises, nous constatons une hausse de situation conduisant aux risques psychosociaux. Selon vous, pour quelles raisons principales entendons-nous davantage parler de ces risques ?

Ces dernières années nous assistons à une hausse de la prise de conscience sur les conséquences psychologiques, organisationnelles et économiques des facteurs organisationnels et relationnels professionnels.

La collecte de données sur les facteurs psychosociaux et leurs conséquences étant très récente, nous n’avons pas la possibilité d’affirmer objectivement qu’il y a une hausse, ce qui est sûr c’est que notre sensibilité et notre compréhension de ce sujet qui ont changé. La société civile dénonce les conséquences de ces facteurs et le niveau d’exigence est élevé.

Les problématiques de santé mentale sont fréquentes, elles affectent 15 % de la population. En France, 8 % des personnes présentent un épisode dépressif dans les 12 derniers mois et 0,5 % ont une tentative de suicide. Ces pathologies sont souvent incapacitantes pour le fonctionnement social et professionnel des personnes atteintes.

En même temps, tous les intervenants et les fonctions dans l’entreprise sont mal préparés pour faire face aux défis qui se présentent à eux, l’allocation de ressources est insuffisante et notre modèle économique et social va, pour l’instant, dans la direction contraire à l’amélioration de la situation.

Question 2) Quelles solutions doivent être mises en place par les employeurs pour protéger leurs salariés contre ces risques qui se développent ?

Selon leur définition, les risques psychosociaux résultent de l’interférence des facteurs organisationnels et relationnels du travail avec le fonctionnement mental des salariés.

Les organisations du travail sont le résultat d’années de pratiques professionnelles en vigueur dans le monde des entreprises et sont issues de notre modèle économique. Pour réduire les risques psychosociaux, il faut donc atteler à améliorer les organisations en prenant en compte des objectifs autres que seuls les objectifs économiques, en considérant que l’entreprise a une responsabilité sociale envers ses propres salariés.

Une pratique intéressante nouvelle est de s’intéresser, à côté des dysfonctionnements, aux aspects positifs des organisations (appreciative inquiry), afin de créer une émulation à partir des bonnes pratiques existantes, qui sont de cette manière valorisées et renforcées.

Le développement du leadership (transparence, vision, motivation) et des bonnes pratiques de management (communication, soutien, confiance, participation au décisions) représente une opportunité pour introduire les aspects de prévention des risques psychosociaux dans le quotidien des salariés.

La création d’un parcours de formation des managers serait utile, afin d’améliorer et d’homogénéiser les pratiques de management, ainsi que pour leur donner un sentiment de compétence et d’efficacité personnelle, nécessaire pour qu’ils aient envie de s’investir dans la gestion de situations difficiles.

Les échanges entre managers sur des situations pratiques, exemple les groupes de co-développement, sont des opportunités d’améliorer les pratiques et de recevoir le soutien des pairs.

Un bon fonctionnement interne nécessite des échanges réguliers entre managers et responsables RH, avec participation possible d’un psychologue du travail, du médecin du travail ou des représentants du personnel en fonction des situations.

Les collectifs de travail doivent être renforcées pour renforcer les pratiques d’entraide et de collaboration, l’autonomie des salariés dans leur travail, l’attachement et l’engagement par rapport au collectifs et à l’entreprise.

L’entreprise doit également améliorer son degré de préparation aux situations difficiles, par des procédures d’alerte précoce et de soutien à un salarié en détresse et une bonne gestion des crises économiques ou sociales.

Le degré de confiance et d’attachement du personnel à l’entreprise se mesure à l’heure des crises.

Dans les entreprises avec un fonctionnement vertical marqué, au détriment des relations horizontales, les capacités de résilience du personnel et de l’organisation face aux risques psychosociaux sont réduites.

Question 3) Pensez-vous que les salariés soient suffisamment sensibilisés à la notion des risques psychosociaux ?

Ils sont certainement sensibilisés sur l’existence de problèmes d’organisation dans leur entreprise et dans les relations de travail, par contre ils sont très peu au courant des modalités d’intervention et d’amélioration de la situation, ou encore par rapport à l’importance de leur rôle individuel.

Les salariés sont particulièrement mal armés à faire face aux situations de stress, lorsque celui-ci arrive, quelle que soit son origine.

Il y a bien entendu des pratiques naturelles d’entraide et de résolution de problèmes, issues notamment des modèles positifs, familiaux ou sociétaux, qui pourraient être plus soutenues en entreprise.

Question 4) Selon vous, est-il primordial de prendre en compte la qualité de vie au travail dans les entreprises pour lutter contre les risques psychosociaux ?

Le concept de qualité de vie au travail est la valence positive de la même notion. S’attacher à développer les conditions de travail permet de renforcer des ressources que les salariés ont à leur disposition, mais aussi d’améliorer la manière dont ils interprètent les situations de travail, en influençant la motivation et l’attachement à l’entreprise.

Développer la qualité de vie au travail représente ainsi une forme de prévention primaire des risques psychosociaux.

Au moment où les facteurs psychosociaux professionnels commencent à se dégrader, travailler dans des beaux locaux, bénéficier d’avantages divers, etc. ne suffit plus et il faut travailler sur la prévention secondaire, soit sur les sujets relevant de l’organisation du travail, la formation aux RPS, les procédures internes d’identification des dysfonctionnements et la participation du personnel à la résolution des problèmes.

Question 5) Quelles principales difficultés peuvent rencontrer les professionnels de la santé au travail, le service des ressources humaines, ou même les managers face à des situations de risques psychosociaux au travail ?

Une première source de difficultés est la politique industrielle de l’établissement qui doit accorder une priorité réelle à la qualité de vie au travail et aux performances de l’entreprise sur le plan humain, à côté des performances économiques, mais qui doit aussi s’attacher à améliorer le fonctionnement de l’organisation interne. Cela relève d’une démarche qualité de l’organisation interne, par rapport à des normes de prévention des risques psychosociaux et de développement du fonctionnement humain.

Depuis 5 ans, il existent des normes britanniques et canadiennes qui permettent de structurer cette démarche d’amélioration sur le plan des facteurs psychosociaux et des risques associés.

Pour arriver à ce mode de fonctionnement, nous avons besoin d’une amélioration de la sensibilisation et de la formation des directeurs, des managers et des RH sur les bonnes pratiques de prévention et de gestion des risques psychosociaux.

Cela demande une réelle rupture avec les pratiques actuelles de management ainsi que des moyens humains bien supérieurs. Les services RH ont la bonne fibre, les compétences et la bonne orientation, mais sont souvent débordés par d’autres sujets plus urgents.

Les managers manquent de formation sur la prévention et la gestion des RPS, en plus ils doivent souvent suivre des orientations qui vont à l’encontre de la prévention des RPS.

Les directeurs font encore rarement preuve de leadership sur ces aspects, car eux aussi sont focalisés sur les orientations dérivées du modèle économique et social de l’entreprise.

Les représentants du personnel sont de plus en plus sensibilisés au sujet des RPS, mais manquent également de formation et se sentent démunis dans leur rôle.

Question 6) Selon vous, quelles sont les étapes nécessaires pour accompagner les salariés qui reprennent le travail après un arrêt de longue durée pour une cause de risques psychosociaux ?

Dans un premier temps il est nécessaire de garder le contact entre le salarié en arrêt et les collègues de travail et sa hiérarchie. Ce lien permettra au salarié de recevoir des nouvelles de l’entreprise, de sentir qu’il fait encore partie du collectif, de bénéficier à ce titre du soutien émotionnel de ses collègues et de se projeter plus facilement dans la reprise du travail.

Le lien devrait être gardé également avec le service de médecine du travail, afin de pouvoir proposer une reprise d’un travail adapté aux capacités de la personne. Le médecin du travail s’assurera, à cette occasion, que la personne bénéficie d’une prise en charge thérapeutique adéquate et qu’elle adhère aux soins qui lui sont proposés. A ce sujet, il faut mentionner l’absence de prise en charge par la Sécurité Sociale ou par les mutuelles des psychothérapies délivrées par les psychologues, ce qui représente un défaut majeur de notre système de soins de santé mentale. Pour prendre l’exemple des dépressions légères, la meilleure prise en charge n’est pas basée sur le traitement par des antidépresseurs, celle qui met en œuvre la psychothérapie cognitiv-comportementale. Certains comités d’entreprise financent des prestations de psychologue clinicien dans l’entreprise, ce qui est d’une grande aide, au vue de l’obstacle majeur que représente l’aspect financier et l’image encore trop négative en France des psychothérapies.

L’arrêt de travail de longue durée s’associe souvent à un sentiment de perte d’estime de soi par rapport à la position sociale et professionnelle occupée auparavant et un sentiment d’impuissance par rapport à toutes les tâches personnelles ou professionnelles que la personne n’est plus en mesure d’accomplir.

Cette dévalorisation s’observe notamment lorsque les messages que reçoit le personne malade de la part des professionnels de santé ou des proches sont hyperprotecteurs ou inadaptés, en empêchant le maintien d’un niveau d’activité.

Une dimension négative supplémentaire intervient lorsque le travail est à l’origine, au moins en partie, des problèmes de santé et de l’arrêt maladie. Si le collectif de travail et l’entreprise en général sont perçues comme étant peu accueillants, la reprise du travail sera différée.

Plus l’arrêt maladie se prolonge, plus la personne va intérioriser la notion d’incapacité et va avoir des difficultés à reprendre une activité normale, aussi bien personnelle que professionnelle.

Pendant la durée de l’arrêt maladie et à l’occasion de la reprise, il est essentiel de garder la personne dans une dynamique positive par rapport aux activités qui lui sont accessibles, d’encouragement à l’action et de valorisation des efforts réalisés.

Les principes à observer : le maintien du contact pendant l’arrêt, la reprise précoce du travail sur un poste adapté, éventuellement en mi-temps ou en temps partiel thérapeutique, une stratégie d’exposition progressive à des tâches de plus en plus difficiles et complexes, au fur et à mesure que la personne réussit dans ses missions précédentes. La qualité de l’accueil et l’attitude de soutien émotionnel, informationnel et pratique de la part de la hiérarchie et des collègues sont également très importants pour favoriser une bonne reprise.

Question 7) Professionnellement, pouvez-vous décrire quelles sont les missions que vous effectuez dans la prévention des risques psychosociaux ?

Les missions du médecin du travail relèvent de la prévention secondaire, soit l’identification des situations à risque et le dépistage du stress au travail et des troubles de la santé mentale, les conseil aux instances de l’entreprise (direction, CHSCT) sur la gestion de ces risques, ainsi que de la prévention tertiaire, soit l’alerte RPS et le conseil aux managers et à la direction en cas de contexte professionnel à risque, plus l’accompagnement médico-psychologique des salariés en difficulté.

Au niveau collectif, je fais un suivi d’indicateurs RPS issus de l’enquête Evrest, proposée à tous les salariés rencontrés en visite périodique, soit 17 questions sur les facteurs de risques, ainsi qu’une analyse de ces facteurs par secteur de l’entreprise et catégorie socio-professionnelle.

A côté il y a les indicateurs santé : le taux de salariés rencontrés chaque trimestre et qui présentent des problématiques de stress au travail ou de troubles de la santé mentale liés au travail, ainsi que taux de diagnostics de problèmes de santé mentale (burnout et autres troubles de l’adaptation liés aux facteurs de stress professionnels, troubles anxieux, dépression chronique) qui sont liés à l’activité professionnelle, que je compare avec les taux nationaux issus des campagnes de signalement des maladies à caractère professionnel.

Au niveau individuel, je propose aux salariés un accompagnement individuel basé sur l’écoute empathique, l’entretien sur les difficultés professionnelles, l’identification des facteurs modifiables, la discussion sur les possibilités d’amélioration des situations problème, l’interprétation des événements et le changement de perspective, les modalités de renforcement des ressources individuelles, l’orientation vers des soins extérieurs et l’explication sur l’utilité et le fonctionnement de ces soins. Si accord du salarié, j’échange avec le manager et la direction, pour leur passer des messages d’alerte ou de prévention.

Par ailleurs, j’ai des projets de développer des actions de sensibilisation dans l’entreprise sur les problématiques de santé mentale, pour changer les idées reçues et les tabous, de proposer occasionnellement des ateliers de gestion des émotions par des méthodes comme la relaxation musculaire progressive ou la cohérence cardiaque, qui sont des moyens simples et accessibles de réduction du stress individuel. Toujours, dans le cadre de la prévention tertiaire, j’envisage également d’introduire en entreprise des ateliers de sensibilisation sur des méthodes cognitives comme la pleine conscience et animer des formations sur la gestion du stress au travail. A ce titre, je suis en cours de formation aux thérapies cognitives et comportementales.

Question 8) Selon vous, comment va évoluer la situation des risques psychosociaux d’ici les prochaines années ?

Devant l’importance du sujet des RPS de point de vue médical, social et économique, la pression médiatique et le niveau d’attentes de mesures visibles et efficaces, la situation ne peut que s’améliorer avec le temps.

Tout changement culturel nécessite beaucoup de temps et d’efforts, car les résistances sont très nombreuses. Je pense que pour arriver à une bon niveau de sensibilisation et de maîtrise des risques psychosociaux, il faut compter des dizaines d’années, le temps de plus d’une génération.

En attendant, tous les efforts sont utiles, chaque amélioration compte et chaque intervenant de l’entreprise apporte sa contribution à la situation générale de l’entreprise et à l’ambiance dans son collectif de travail, tout en restant en même temps responsable de son propre état de santé mentale.

Page créée le 01/05/2016.